Työelämää vaivaa inhimillisyysvaje

Miltä sinusta on tuntunut tilanteessa, jossa koit toisten jättävän sinut ulkopuoliseksi? Kokemuksesi ei ole vähäpätöinen: tuossa tilanteessa aivosi reagoivat samoin kuin ne reagoivat fyysiseen kipuun. (Eisenberger ym. 2003) Ulkopuolisuuden kokemuksen kokonaisvaltaisuus kertoo siitä, että ihmisten kohtaaminen on kaiken hyvinvoinnin ja hyvän yhteistoiminnan ydin. Jostain syystä tämä unohtuu työelämässä. Ihmisenä oleminen ei kuitenkaan muutu miksikään, kun ihminen tulee työpaikalle. Tämä kannattaisi muistaa, mikäli mielii rakentaa toimivan ja tuloksellisen työyhteisön. Työelämän huolestuttavien tunnuslukujen valossa rakennettavaa on vielä.

Inhimillisyysvaje nakertaa (työ)elämänlaatua

Kaksi kolmesta suomalaisesta on havainnut joskus tai jatkuvasti kiusaamista työpaikallaan, ja viidennes kokee vain silloin tällöin yhteisöllisyyden ja yhdessä tekemisen tunteita. (Lyly-Yrjänäinen, 2016). Joka neljäs ei luota esimieheensä ja lähes joka kolmas ei luota työnantajaansa. Luottamus on laskenut viimeisen kahden vuoden aikana. (Työelämä 2020, 2018) Terveystalon analyysin mukaan mielenterveyden häiriöiden aiheuttamien sairauspoissaolopäivien määrä kasvoi vuodessa lähes puolella miljoonalla. Mielen kuormituksen taustalla on usein epävarma, huonosti johdettu työelämä. (Terveystalo, 2019) Inhimillisyysvaje koskee kaikkia kehittyneitä maita: Euroopassa joka neljäs työntekijä kokee työnsä vaikuttavan negatiivisesti terveyteensä. (Eurofound, 2017)

Kun inhimillisyys puuttuu työpaikoilta, tuottavuus kärsii. Yhdysvaltalaisen arvion mukaan 500 lääkärin työyhteisössä loppuunpalamisen takia lähteneiden lääkärien korvaaminen maksaa jopa 12 miljoonaa dollaria vuodessa. (Shanafelt ym. 2017) Johtajat ja esimiehet käyttävät noin seitsemän viikkoa vuodessa työntekijöiden huonon käytöksen, työntekijöiden välisten konfliktien ja niiden seuraamusten setvimiseen. Lisäksi epäinhimillistä kohtelua kokeneista työntekijöistä puolet on tietoisesti heikentänyt työpanostaan ja työhön käytettyä aikaa. Työntekijän välistä huonoa käytöstä todistaneista asiakkaista vain yksi viidestä aikoi tulevaisuudessa käyttää yrityksen palveluita. (Pearson & Porath, 2009)

Uusiin arvo-odotuksiin vastaava työyhteisö menestyy

Tummasävyiset tunnusluvut kertovat, että työyhteisöt eivät tällä hetkellä toimi tarkoituksensa mukaisesti: ihmisten yhteisöinä, joissa ponnistellaan yhdessä tärkeänä pidetyn päämärän hyväksi. Siksi vain harvat organisaatiot pystyvät vastaamaan työhön kohdistuviin uusiin arvo-odotuksiin. Työntekijät, aivan erityisesti milleniaalit (1980-1995 syntyneet), kaipaavat työltä palkan lisäksi merkityksellisyyttä ja mahdollisuutta vaikuttaa arvojen mukaisina pitämiinsä asioihin. (Deloitte, 2014) Syvempien arvojen kaipuu heijastuu myös kulutuskäyttäytymiseen; ihmiset etsivät ostopäätöksissään eettisyyttä ja emootiota, eivät vain hyötyä ja käytettävyyttä. (Haque, 2011) Jos organisaatiot eivät piittaa näistä arvo-odotuksista, ne eivät pysty houkuttelemaan osaavaa työvoimaa. Ne eivät pysty tuottamaan palveluita ja tuotteita, jotka kiinnostavat kuluttajia.

Paradoksaalista kyllä, inhimillisyyden vaaliminen työpaikoilla olisi erityisen tärkeää juuri nyt. Organisaatioiden toimintaympäristöjä nimittäin leimaa kiihtyvä muutosvauhti ja muutosten monimutkaisuus. (Van der Steege, 2017) Jälkiteollisena aikakautena teollisuusyritysten tarpeisiin luodut johtamismallit eivät enää toimi. Yhteistyö, nopea tiedonkulku, uuden oppiminen ja luovuus ovat monimutkaisissa toimintaympäristöissä organisaatioiden menestystekijöitä. (Grant & Parker, 2009; Van der Steege 2017) Niitä ei kuitenkaan vahvisteta autoritäärisellä prosessijohtamisella. Ennemmin on tuettava alaisten itsenäisyyttä ja yhteistyötä sekä myötätunnon ja inhimillisyyden edellytyksiä. Nykyisellään johtajat ovat liian keskittyneitä tehtävien tekemiseen ja motivoivat työntekijöitä ulkoisin tekijöin (Quinn 2014). Kovimmat eettiset paineet kokeva keskijohto yrittää ratkaista eettisiä ongelmia tyhjällä työkalupakilla. (Hiekkataipale, 2018) 

Kuten hyvin tiedetään, yksi työelämän muutoksen ajureista on digitalisaation ja tekoälyn kehitys. Vaikka digitalisaatio voisi parhaimmillaan lisätä tuottavuutta ja työhyvinvointia, voidaan myös kysyä, johtaako se eettisten ulottuvuuksien ja inhimillisten kohtaamisten sivuuttamiseen. Tekoälyasiantuntija Minna Mustakallio totesi osuvasti: aina, kun työpaikoilla investoidaan tekoälyyn, pitäisi investoida saman verran ihmisten ymmärtämiseen. (Mustakallio, 2018)

Inhimillinen työelämä vaatii panostuksia

Valmiita ratkaisuja inhimillisyyden edellytysten lujittamiseksi on vain vähän. Monissa ratkaisuissa ongelmana on ylikorostunut yksilökeskeisyys ja vääränlainen vastuun siirtäminen yksittäisille työntekijöille. Ylikuormitetun asiantuntijan toivotaan pystyvän entistä maagisempiin suorituksiin mindfulness-harjoittelun avulla. Hierarkkisesti johdettuun työntekoon tottunut työntekijä edellytetään itseohjautuvuuteen, yhden koulutuspäivän ja johtajan mahtikäskyn perusteella. Tällaisissa pintaratkaisuissa työn rakenteelliset ongelmat, kuten työnjaon epäselvyys, työn määrä, johtamisen huono laatu tai yhteistyön vähäisyys, jäävät huomiotta. Niin kutsut ratkaisut ovat lähinnä rahanhukkaa, mikäli pinnan alla kytevät ristiriidat jäävät näennäisinhimillisyyden kuorruttamiksi.

Inhimillisyys kuulostaa pehmeältä, mutta tosiasiassa sen varaan rakentuu työyhteisöjen toimintakyvyn kova ydin. Siksi inhimillisyyteen pitäisi panostaa kuten muihinkin tärkeisiin organisaatioiden kehityshankkeisiin. Mikään ei muutu, jos muutosta ei systemaattisesti rakenneta riittävän pitkään. Paras tulos syntyy, kun tutkimusperustainen tieto ja sen pohjalta rakennetut toimenpiteet yhdistyvät nyansoituun tietoon kehitettävästä organisaatiosta.

Inhimillisyyden ytimessä on toive saada ja antaa myötätuntoa, toimia oikein, tulla huomatuksi ja tunnustetuksi ja kokea yhteyttä toisiin ihmisiin. Työelämää on kehitettävä niin, että se ravitsee juuri tätä puolta inhimillisyydestä. Siitä huolimatta, että ihmisellä on kauhistuttava taipumus pahaan, hänellä on myös hämmästyttävä kyky hyvään, kyltymätön tarve yhteyden kokemukseen ja universaali kaipuu merkitykselliseen elämään. Myös työpaikalla. 

Anna Martta Seppänen, Anne Birgitta Pessi

Kuva: Pixabay, FoundryCo

Viitteet:

Deloitte (2014) Big demands and high expectations. The Deloitte Millennial Survey. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf

Eisenberger, N.I., Lieberman, M., Williams, K.D. (2003). Does Rejection Hurt? An fMRI Study of Social Exclusion. Science, 302(5643), pp. 290-292.

Eurofound (2017). The Sixth European Working Conditions Survey. https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1634en.pdf

Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009). Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3, 317–375.

Haque, Umair (2011). The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business. Harvard Business Review.

Hiekkataipale, Minna-Maaria (2018). Between a Rock and a Hard Place: Middle Managers’ Ethical Decision Making and Behaviour in the Organizational Context. Jyväskylä Studies in Business and Economics 186. Jyväskylän yliopisto.

Lyly-Yrjänäinen, M. (2016). Työolobarometri Syksy 2015. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työ ja yrittäjyys 17/2016

Mustakallio, Minna (2018). Tekoälyn haasteet työelämälle – kysymyksiä. Luento Tekoäly ja etiikka –seminaarissa 14.9.2018. http://www.mediaserver.fi/live/tyoelama2020

Pearson, Christine, Porath, Christine (2009). The Cost of Bad Behavior. How Incivility is Damaging Your Business and What to Do about It. New York: The Penguin Group.

Quinn, R. (2014) Imbue the organization with a higher purpose. Teoksessa Dutton, J. E., & Spreitzer, G. M. (eds.). How to be a positive leader: Small actions, big impact. Berrett-Koehler Publishers: 100 – 112.﷟

Shanafelt, Tait, Goh, Joel, Sinsky, Christine (2017). The Business Case for Investing in Physician Well-being. JAMA Internal Medicine, 177(12), 1826-1832.

Terveystalo (2019). Näin Suomi voi. Ahdistushäiriöt ovat kasvaneet merkittävästi. https://www.terveystalo.com/fi/Ajankohtaista/Uutiset/Nain-Suomi-voi-Ahdistuneisuushairiot-ovat-kasvaneet-merkittavasti/

Työelämä 2020 (2018). Suomalaisen työelämän luottamuskysely. http://www.tyoelama2020.fi/files/2595/suomalaisen_tyoelaman_luottamuskysely_tulokset_1.pdf

Van der Steege, Madeleine (2017). Introduction. Teoksessa Breem, J.M., Elkington, R., Glick-Smith, J., Van der Steege, M. (toim.). Visionary Leadership in a Turbulent World. Thriving in the New VUCA Context. Bingley: Emerald Publishing, s. 1–12.